いつも熱いご声援をありがとうございます。

2013年11月11日、世界のトップを目指して、アースフレンズ東京Zを運営する株式会社GWCを創設してから、7シーズンを終えることができました。そして、８シーズン目に突入します。

島田チェアマン就任以降、2026年新Bリーグ構想を進展させる雰囲気が出てきました。コロナ渦中でもあり、想定通り進むのか若干半信半疑でしたが、大筋予定通り進みそうな状況になりました。
2023-24シーズンの成績で、また大きな分岐点を迎えるわけです。

分岐点といえば、そもそも会社自体が大きな岐路に立たされていました。
昨年秋には、創設からずっと間近で支えてくれた、親友でもあり、ビジネスパートナーでもある角田耕一郎（フロントスタッフ）が亡くなりました。創業から中心となって支えてくれたフロントスタッフが、今シーズンで退団することも決まっていました。世にいう、飛車角を失う状況でした。
また、コロナ渦中にあって、Bリーグで一番ダメージを受けていると言われているのが我がチームです。ここまでの成長の中心である地域活動が０回、企業動員が０名など、ほとんど全てのアナログ活動を止めざるを得ない状況に追い込まれ、7期目である2020-21シーズンは、過去最高に厳しい1年となりました。

そんな時に、大きな岐路に立たされるような「新Bリーグ構想」の話が湧いてきたのです。

「マジか。。。どうする？」
「新B1となると、とんでもないチャレンジをしないといけなくなる。
唯一のベンチャー企業の看板を降ろすことも視野に入れるのか？」

昨年末までの正直な心の声です。
ここまで支えてきてくれた社員・スタッフ・パートナー・地域やファンの方、多くの方々の顔が浮かび、何回も、言葉に表せないほど悩みました。

辿り着いた考えは、「こんな時こそ原点回帰」。

結論、昨年末に「新B1に行く」と決めました。
同時に、「第二創業」を開始することも決断しました。

正月明け、シーズン半ばでしたが、社内の全体会議でこの決断を伝えました。

そこからの数ヶ月、想像を超える変化が次々と起こりました。
しかし、今の延長線上に新B1はありません。非連続的な大成長を遂げないといけません。

いい機会なので、振り返りと第二創業に向けての想いを伝えたいと思います。

第一創業を振り返って

資金繰り、地域からの信任獲得、競技インフラ環境（練習会場、試合会場など）の構築、コート・フロントスタッフ集め、オフィス設立、営業ってどうやってやるんだ？選手はどこにいるんだ？（笑）
挙げたらキリがないくらい、課題しかない状態からスタートしました。

そこから、NBDLの地獄の2年を何とか生き延び、その後、地域のみなさんのおかげで大田区総合体育館をホームアリーナにすることができ、B2参戦が決定！

当時は数あるベンチャー企業の中で一番若く、全ての指標が最下位でしたが、一つ一つ積み重ね、ここまで来ることができました。

年々M&Aが進み、毎週大資本企業オーナーチームとの戦いが続く中、気がつけば、唯一のベンチャー企業チームとなっていましたが、積み上げてきたものを認めていただき、リーグの幹事、役員候補者選考委員会のメンバーにも選出されるようになりました。

改めて、深く感じるのは、「すべて与えられ、助けられ、支えていただいて、何とかやってこれた」のが第一創業期。
関わってくださっている全てのみなさまに心から感謝しております。
本当にありがとうございました。

第二創業の構想

0から1を創り上げた第一創業期。
第二創業期では、新B1参入に間に合わせる為、ベンチャー企業という強みを生かし、スピード感を持ちながら、また変化をしながら、成長していかなければいけません。

ミッションである「日本代表が世界で勝利することに貢献する」「世界で活躍できる日本人選手を輩出する」は変えず、ベンチャースピリットを大切にしながら、日本バスケ・スポーツ界から世界へのパイオニアとして道を切り拓く為に挑戦を続けます。

そして、第一創業期を支えてくれた皆様への最高の恩返しとして、必ず結果を残すこと。
これを肝に銘じて第二創業期を迎えたいと思います。

以下、具体的な施策案を書き記します。

① ユースチームからトップチームまでの一貫した育成システムを構築

第一創業期、右肩上がりの経営指標とは裏腹に、右肩下がりになってしまったコート成績。
主因は属人的な組織から脱却できなかったことと、育成型クラブの型を構築できなかったことだと思っています。

「アスフレのバスケット」を明確にしていきたい。

その足がかりとして、まず初めに世界ランク2位のスペインから、そのカルチャーを徹底して学んでいく予定です。
年間スケジュール・育成メソッド・トップチームへの昇格プランなど、ユースとトップとの本当の意味での連携を緊密に行なっていきます。

競争環境においては、アジア枠の活用など、多国籍な選手を採用し、チーム内での競争レベルを上げていきたいと思っています。枠を超えて仲間になって戦う、「アースフレンズな世界感」を目指しつつ、常日頃から高い競争ができる環境構築をし、海外の選手がBリーグに来るように、日本国籍選手にも世界を目指していってもらいたいと思っています。

また、コートにおいて、英語化を促進します。
2025年までに通訳を撤廃し、誰もが英語を活用できる組織を目指します。

② 育成環境No.1、個人の夢が実現する組織No.1のチームへ

第一創業期、先駆けて、選手・コートスタッフの個人の夢を実現するサポートを行なってきました。
コーチの海外挑戦、能力ある若い選手を発掘し活躍の場を提供する、B1選手へ育成する、ケインロバーツ選手のNCAA進学など、多くのことが実現でき、既に実績はBリーグ随一と思っております。

第二創業期では、練習会場、トレーニング施設、クラブハウスなどの選手育成環境の整備に着手、また、世界最先端の知識・ノウハウなどのソフト面の進化も積極的に推進していき、引き続き育成・個人の夢のサポートを続けていきます。

またコートだけではなく、フロントスタッフの個人に着眼する姿勢は、もっとやらないといけないと感じておりました。
評価制度と紐づけながら、スタッフ一人一人が納得し、もっとこのチームで夢を叶えたいと思ってもらえる組織にしていきたい。

コート・フロントが同じ高い水準になってこそ、本当の意味でチームが一体となると考えています。

③ Bリーグトップ10へ到達

売上、入場者数、動画視聴者数、競技成績、共にBリーグトップ10入りを目指します。

売上、入場者数、動画視聴者数においては、今はB2中位まで来ることができました。
配分金順位等の指標では、上位争いを演じるまでになりました。
Bリーグ開幕時と比べると、10クラブ程度追い抜いたことになります。

ここからトップ10入りに今必要なことは、デジタル化やDXへの取り組みと認識しております。
チラシ配りなどのアナログの世界で勝負してここまできましたが、目標を達成する為に一つずつ経営課題を解決していきます。

④ 新B1基準のホームアリーナを構える

掲げた全ての夢の根底のインフラとなるのが、ホームアリーナ。

トップ10を謳う以上、アリーナのスペックも追いつかないといけません。
2026年以降、入場者数で常時トップ10入りを目指すなら、10,000人以上のアリーナが必須になると考えています。

創業以来、ライバルはディズニーランドと申してきましたが、
ホスピタリティ溢れる、ワクワクするエンタメ空間の構築をしたい。それに伴う、演出全般の経済・環境面のアップグレードも必要。飲食や座席の種類拡充。などなど、やりたいことは沢山あります。

最難関の課題となりますが、アスフレに関わる全員の夢が実現する、象徴となるホームアリーナを構えます。

⑤ 課題解決力No.1のチームへ

プロスポーツチームの企業・地域への役割は、自分たちの活動を見てもらったり、地域活動を通して、街や地域、子供たちに元気になってもらこと。
そこからさらに踏み込んで、もっと直接的に役に立つことをやっていきたいと考えています。

プロスポーツチームの特徴として、業種の垣根なくお付き合いができます。
それによる、ビジネスマッチング、業界マッチングなどの横串をさすことによる課題解決や、個別の組織に対する解決アプローチの提案など、プロスポーツチームは総合コンサルティング企業になれると思います。

その特徴を最大限に生かし、企業や地域のみなさまにとっての課題解決力No.1チームを目指します。

⑥ ハンドボールチーム設立

最後に、ハンドボールチームを設立することとなりました。

・24年ぶりに世界選手権2次リーグ進出
・Bリーグを大躍進に導いた初代事務局長の葦原さんがハンドボールリーグ代表理事に就任
など、業界が盛り上がってきたハンドボール。

ハンドボールの試合を、Bリーグの公式戦と同日開催することで、ホームアリーナの有効活用につながると考えています。
また、ホームタウン内でのバスケットボール以外の広範なスポーツ普及への貢献もやっていきたいと考えています。

Bリーグ初の事例として、挑戦していきます。

その他にも沢山の課題がありますが、一つ一つ改善し、前進していきます。
このチームで育ち、このチームをトップ10にあげる、このチームで活躍したいという人財を増やしていく。
第二創業期、Bリーグの次の主役になるのは、アースフレンズ東京Zだ！

ご拝読いただきありがとうございました。
引き続きアースフレンズ東京Zへのご声援をどうぞよろしくお願いいたします。

アースフレンズ東京Z
株式会社GWC 代表取締役

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